정말 칭찬은 고래도 춤추게 하는 걸까?
◆感謝や称賛も「見える化」しないと伝わらない
讃え合う仕組みが、社員力を最大限に引き出す
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社員1人ひとりが持てる力を最大限に発揮できるようにするにはどうしたらいいか
。これは、経営者や管理職の永遠の課題だろう。その答えの1つとして成果主義型の
報償制度があるが、これだけではいろいろな弊害をもたらす可能性が高い。例えば、
短期的な売り上げを追い求めるあまり、顧客満足度を下げるような行動を取る社員が
増えるかもしれない。
そこで、社員力を引き出す手法として、最近、興味深い仕組みを採り入れる企業が
増えている。社員同士が讃え合う仕組みだ。
ヘアケア製品「パンテーン」や台所洗剤「ジョイ」、紙おむつ「パンパース」など
で知られる消費材世界最大手の米プロクター・アンド・ギャンブル(P&G)は2006年、
イントラネット上に「パワー・オブ・ユー」というツールを追加した。これは、自部
門・他部門に関係なく自分をサポートしてくれた同僚に対し、電子的なサンキューカ
ードを送ることができるアプリケーションだ。マネジャーであれば、このツールを使
って目を見張るような活躍をした社員に褒賞付きの電子カードを送ることもできる。
P&Gジャパンの人事担当者は「全社員が持てる最大限の能力や活力を発揮できる状
態であれば、当社は消費者に喜ばれる製品やサービスを提供でき、最高の業績に導か
れる。個人の能力や活力を引き出すには、各人が『それぞれの強みを持った特別な存
在』と実感できる環境が欠かせない。そのためには、あらゆる層の社員が多様な角度
から周囲の人の強みや貢献を認識して讃え合う文化が必要だ」と語る。
世界的な化学メーカー大手の米ダウ・ケミカルも2005年に、イントラネット上に讃
え合う仕組み「リコグニション＠ダウ」を構築した。世界各国に散らばる計4万3000
人以上の社員が利用できる。ダウの場合も、自分の仕事を手伝ってくれたり、通常の
業務の範囲を超えてがんばっている同僚や部下に対して、電子的なサンキューカード
を送ることができる。P&Gの仕組みとは異なり、マネジャーではなく一般社員であっ
ても、褒賞付きカードを送ることも可能だ。褒賞金は、6000円、2万5000円、6万5000
円、月給の30％の4段階から選べる。
ダウが讃え合う仕組みをIT（情報技術）を使って実現した理由は、従業員調査で
「自分は周囲からちゃんと認められているのか不安に思う」という声が半数近くあ
ったこと。年商491億ドル（2006年）の同社は、単純計算で1人当たり売上高が100万
ドルを超す。少数精鋭で社員の生産性を高めてきたおかげだが、それゆえに、1つの
部署が地理的に分散し、上司や同僚が同じ国にいないケースが多い。
ダウ・ケミカル日本の神永剛社長は「昇進や昇給にも様々な製薬があり、がんばっ
ても恩恵を受けられない時がある。このことが社員の士気を下げかねない。この点で
も、日々のみんなの活躍を周囲がすぐに認める仕組みが必要だった」と補足する。
讃え合う仕組みは、ITを使わなくても実現できる。2007年3月に開業した外資系の
高級ホテル「ザ・リッツ・カールトン東京」では、部門に関係なく同僚の活躍ぶりを
目の当たりにした時や、同僚から助けてもらった時に感謝の気持ちを込めて渡す手書
きのカード「ファーストクラス・カード」が頻繁に飛び交う。そこには、「最高水準
の接客を実現するには、働くスタッフがハッピーであることが何よりも大切である」
（リコ・ドゥブランク総支配人）という考えが根底に流れている。
同ホテルは「リッツ・カールトン・ミスティーク（神秘的）」という言葉で知られ
るザ・リッツ・カールトン大阪の弟といえる存在。兄の「おもてなし力」は、同業他
社からも称賛されるくらい高い。1997年開業のリッツ大阪は、数々のホテルランキン
グで毎年上位に顔を出し、その接客サービスは感動を伴う驚きをたびたびもたらす。
「車で玄関に到着するとすぐに、面識がないはずのドアマンから名前で歓迎の言葉
をかけられた」「ディナーの進行に合わせてちょうどいいタイミングで溶ける、婚約
指輪を埋めた氷の彫刻を用意してくれた」など、ミスティークの例は枚挙にいとまが
ない。リッツ大阪でももちろん、ファーストクラス・カードがスタッフの間で多数や
り取りされている。
リッツでのサンキューカードの効果を参考に、日本航空（JAL）グループが2006年4
月から同様の「サンクスカード」を導入。グループの総社員数は5万人超だが、この1
年半の間に35万枚のカードが支給され、その1～2割が実際に使われた。JALの現場か
らは「客室乗務員はフライトが不規則なので、他部門に感謝の気持ちをタイムリーに
伝えにくい。例えば、サンフランシスコ空港の人に助けてもらっても、次にそこに行
くのは3年後かもしれない。そんなとき、このカードが役立つ。悪天候で航空機の到
着が遅れたことがあったが、機内清掃スタッフの手伝いをしたらカードをもらい、す
ごくうれしかった。部門が違っても、みんな仲間なんだと再認識した」といった声が
出ている。
このほかの讃え合う仕組みとして、社員投票で優秀社員を選ぶというやり方もあ
る。地方銀行大手の千葉銀行は2007年に2回、支店や出張所など約170の営業拠点ごと
に、顧客や同僚に対して普段から最もすばらしい対応をしている行員をこのやり方で
選んで、表彰した。投票後に調査をしたら、「自分よりも若い行員ががんばっている
姿を再認識でき、それが刺激になった」という意見が多かったという。
讃え合う仕組みを持つ企業には外資系企業が多いようだが、“多民族企業”である
せいかもしれない。文化的背景の異なる様々な国の出身者が働く企業では、きちんと
口に出して感謝や称賛の気持ちを伝えないと、その気持ちが伝わらないどころか、あ
らぬ誤解を生むことすらある。だが、日本人しかいない日本企業であっても、あうん
の呼吸は意外と通じないもの。しかも、多くの日本企業が従来以上にグローバル化を
志向する必要性に迫られている。日本企業でも今後、讃え合う風土作りの重要性が増
していくだろう。
（ 杉山 泰一＝日経情報ストラテジー）
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